Dr. Gerard Evers Prof. Dr. Frits Kluijtmans

Transcriptie

1 Dr. Gerard Evers Prof. Dr. Frits Kluijtmans

2 Agenda Opening Schets globale programma door Frits Kluijtmans Opzet workshops Strategische Personeelsplanning (SPP) door Gerard Evers Opzet CPP Strategisch HRM en Masterclasses door Frits Kluijtmans Doorstroommogelijkheden naar OU onderwijs door Frits Kluijtmans Afsluiting

3 Overzicht van het gehele traject Deelname door instellingen Workshops SPP CPP SHRM 3/4 Individuele deelname Eventueel in te brengen in MBA of Msc Masterclasses Deelname door belangstellenden

4 Dr. Gerard Evers Oud-hoogleraar Human Capital Valuation Directeur EuroHRM Redactieraad Gids voor Personeelsmanagement Tilburgseweg AC Goirle

5 Ervaringen met SPP Twee boeken, derde in aantocht, artikelen Praktijk bij TNT Post, Rijkswaterstaat, vele zorginstellingen, Empower Limburg, gemeente Den Haag, provincie Utrecht, OU, ministerie BuZa, Rijksdienst, DNB, Rabobank. WEB Aruba, Staatsolie Suriname

6 Wake-up call: begrip van de zaak Wat staat ons de komende jaren te wachten? Demografie: dubbele vergrijzing Arbeidsmarkt Vitaliteit en duurzame inzetbaarheid Loonkostenbeheersing en budgetsturing Flexibele arbeidsorganisatie

7 Leeftijdsopbouw 1980 en jaar 90 jaar 80 jaar 80 jaar 70 jaar 70 jaar 60 jaar 60 jaar 50 jaar 50 jaar 40 jaar 40 jaar 30 jaar 30 jaar 20 jaar 20 jaar 10 jaar 10 jaar 0 jaar 0 jaar Mannen Vrouwen Mannen Vrouwen

8 Ontwikkeling geboorten en pensionering

9 De Grote Uittocht

10 Omvang feitelijke en gewenste werkweek Feitelijk Gewenst Mannen Vrouwen

11 Strategische personeelsplanning: grip op de zaak Pro-actief handelen vanuit strategisch perspectief Failing to plan is planning to fail 8 bouwstenen

12 Drie elementen VRAAG NAAR PERSONEEL AFSTEMMEN INTERN AANBOD EXTERN AANBOD

13 Strategisch organisatiebeleid (2) Strategisch HR-Beleid (1) (4) Strategische personeelsbehoefte (PIOFACH) (3) Strategische personeelsplanning

14 Relatie met andere HR instrumenten Personele budgettering Werving, selectie Loopbaanmanagement Beoordeling en beloning HRD: opleiding en training Taak- en functievorming

15 Uitgangspunten SPP HRM is verweven met organisatiebeleid HRM is gericht op benutting van resources en ontwikkeling van waarde en potentieel SPP vereist intensieve samenwerking tussen lijnmanagement en HR. SPP maakt deel uit van Planning & Control cyclus

16 4 fasen binnen PPL Onderzoek Hoe gaat het nu? Inzicht Voorspellen Waar zijn bottlenecks bij ongewijzigd beleid Monitoren Plannen en balanceren Discrepanties reduceren Simulatie Feedback Koppeling met organisatiedoelen Beleidsontwikkeling

17 SPP bouwstenen Nu Visie, missie, strategie, omgeving, etc. Vraag K³R Formatie Scenario Scenario Scenario Boventalligheid Leegloop Intern Bezetting Dynamiek IDU Aanbod K³R Extern Vergrijzing Mobiliteit Schoolverlaters Krapte Conjunctuur Loonniveau s Flexibiliteit Etc. K³R Gewenste formatie Gaps Verwachte bezetting K³R Beleidsdiscussie Straks alternatieven, bv automatisering, uitbesteding Cocktail van beleid, instrumenten en acties werving, opleiding, doorstroom, flexpool, etc - Kwantiteit K³R = - Kwaliteit - Kosten - arbeidrelaties

18 SPP = K3R Strategische personeelsplanning KWANTITEIT KWALITEIT KOSTEN ARBEIDSRELATIES Handjes Hersens, houding Euro s Flexibele schil

19 8 bouwstenen 1. In- en externe analyse 2. Huidige bezetting (samenstelling, kwaliteit, dynamiek) 3. Scenarioplanning 4. Externe arbeidsmarktontwikkelingen 5. Toekomstige verwachte bezetting 6. Toekomstig gewenste formatie 7. Confrontatie en beleidsdiscussie 8. Cocktails en actieplannen

20 SPP kan helpen bij analyses 1. Aanbodontwikkelingen koppelen aan vraagzijde (strategie) 2. Aandacht voor kwaliteit en duurzame inzetbaarheid 3. Aandacht voor kosten en performance 4. Aandacht voor arbeidsrelatie 5. Koppeling aan gesprekscyclus 6. Managen van instroom-doorstroomuitstroom

21 Wat is nodig? inzicht in huidige bezetting en formatie (K3R) inzicht in dynamiek van bezetting (IDU) inzicht in kwaliteit van bezetting (HR3P) inzicht in verwachte behoefte (scenario's) inzicht in effectiviteit van maatregelen (cocktail)

22

23 IDU matrix A B C uit totaal A B C In totaal

24 De HR3P matrix ingevuld Huidige performance potentieel onvoldoende bevredigend goed uitstekend Pot.grenzen bereikt Jos Sharita Geertje, Peter Ton, Sjaak, Annelies Ingrid, Henk, Tom Groei binnen functie Ayla, Pip Piet, Irene Suzanne Alice, Klaas Promotable op LT Sven Marion Promotable op KT Willem Geert-Jan, Jorieke

25 laag HR3P Performanceniveau hoog laag achterblijvers 31% werkbijen 44% onderpresteerders diesels Potentieel hoog vraagtekens 5% goudhanen 20% groeipotentieel toppers

26 De HR3P matrix naar kosten Pot.grenzen bereikt Groei binnen functie Promotable op LT Promotable op KT performance onvoldoende bevredigend goed uitstekend legenda = < 30 mille = mille = > 40 mille

27 Wat hebben we straks nodig? Planningshorizon 3-5 jaar (of langer). Toekomst staat meestal niet vast. Gewenste formatie hangt af van organisatiestrategie. Deze is afhankelijk van externe omgeving en concurrentiestrategie (Porter). Externe omgeving: beïnvloedende factoren benoemen, selecteren op impact en onzekerheid. Scenarioplanning (Mintzberg, Schwartz). Elk van de 4 scenario s doorvertalen in K3R formatie.

28 Scandinavisch Model Bez. laag Zorg verzekerd Verzorgingsstaat Geleidelijke transitie Mantelzorg zal iets groter worden Zorg blijft voor iedereen beschikbaar Collectieve regelingen Toename verpleeghuizen. Extramuralisatie laag Oostblok Model AWBZ versoberd Uitgeklede collectieve regelingen Grootschalige zorginstellingen Verschraling/verpaupering (hetzelfde doen met minder geld) Mantelzorg wordt iets groter Toename verpleegzorg Bezuinigingen hoog Nieuw Hollands Model 2.0 Zorg dichtbij Eigen bijdrage stijgt gestaag Goed gevulde zorgpakketten Veel mantelzorg Flexibele arbeidsmarkt Meer reguliere zorg van woonzorg naar verpleegzorg toename WMO EM hoog Amerikaans model Eigen regie Afbouw verzorgingsstaat Zeer commercieel (vrije marktwerking) Eigen bijdrage en hoge zorgpremies Zeer veel mantelzorg Toename freelancers en ZZP ers Exclusieve zorginstellingen (particulier)

29 VNA: de U-bocht benadering l Functies 2012 Functies 2015 Functiemix 2012 Functiemi x 2015 Producten 2012 Producten 2015

30 Product-functie matrix in uren, 2012 product Functie A Functie B Functie C Functie D totaal ZZP ZZP ZZP ZZP totaal

31 Product per scenario, 2015 product Huidig 2012 Scenario 1 Scenario 2 Scenario 3 Scenario 4 Zzp Zzp Zzp Zzp totaal

32 Voorbeeld gap-analyse 1. Zijn de medewerkers met een hoog potentieel ook daadwerkelijk doorgestroomd in de afgelopen 2 jaar?

33 33 Met SPP beeld van Onbenut Potentieel Alternatieve inzet Tijdelijke uitleen Retentiebeleid Tijdelijk flexibiliseren Prospects Recruitprogramma MD (om)scholing Samenwerking externe leveranciers straks nodig 7 Most wanted Recruitment MD/TD (om)scholing Te Bewegen Potentieelbeoordeling Ontwikkelingsplan Mobiliteitsplan Outplacement Huidige kern Potentieelbeoordeling Ontwikkelingsplan Mobiliteitsplan Outplacementplan Flexibiliseren 3 2 nu aanwezig nu nodig 5 tijdelijke krachten Tijdelijke inhuur Tijdelijk dienstverband Collegiale inleen Key-players Retentieplan: POP Beloning- en bonusbeleid MD Opleiding(en)

34 Oplossingsrichtingen voor SPP Gewenste formatie Gaps Verwachte bezetting Inschakelen Omschakelen Afschakelen Flexibilisering

35 35 SPP = snuiven en prikken Basisidee: zelf leren, aan de slag Lijnmanagers èn P&O-ers werken samen Borging en verdere uitrol Snuiven: toegankelijke en betrouwbare datasets, heldere analyse hier-en-nu Prikken: voorspellingen vraag/aanbod en balanceren Goede software is onmisbaar

36 Wat levert het op voor instelling? Overzicht heden en (reële) inschatting mogelijke toekomst Dashboard, waardoor beter geanticipeerd kan worden op ontwikkelingen binnen en buiten de instelling Kostenbesparing door betere afstemming met betrekking tot personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid (zowel kwalitatief als kwantitatief)

37 Wie doet wat? bouwsteen lijn HR 1. In- en externe analyse xx x 2. Huidige bezetting en dynamiek - xx 3. Scenarioplanning xx x 4. Externe arbeidsmarkt - x 5. Toekomstig verwachte bezetting - xx 6. Toekomstig gewenste formatie xx x 7. Confrontatie en beleidsdiscussie xx xx 8. Cocktail en actieplannen x xx

38 Ervaringen en valkuilen SPP is product èn proces: Echternach processie SPP is géén boekhouden: ruwe schets ipv (schijn-)precisie Neem de tijd: SPP als leerproces, frequent herhalen Kies lijnmanagers en P&O-ers met strategisch inzicht Begin niet te grootschalig: neem eerst enkele onderdelen en rol het later verder uit.

39 Workshops Basisidee: zelf leren, aan de slag Samen met andere instellingen Lijnmanagers èn P&O-ers werken samen Borging en verdere uitrol 1 dagdeel (ochtend of middag) Theorie bespreken Huiswerk in tussenliggende 3 weken Presentatie bij eerstvolgende workshop 39

40 Uitwerking WGV Oost workshop inhoud datum 1 Bouwsteen 2 2 Bouwstenen 1 en 3 3 Bouwsteen 6 4 Bouwstenen 4 en 5 5 Bouwstenen 7 en 8 6 Eindpresentatie en evaluatie

41 Masterclasses als verbinding tussen SPP en CPP Workshops SPP CPP SHRM 3/4 Eventueel in te brengen in MBA of Msc Masterclasses Inhoud gerelateerd aan CPP onderwerpen en afgeleid uit eventuele vragen uit de workshops.

42 Certified Professional Program SHRM: De inhoud Vier centrale vraagstukken 1. Op welke wijze en in welke mate HRM een bijdrage kan leveren aan de prestaties van organisaties? 2. Aan welke voorwaarden moet een High Performance Organisatie voldoen? 3. Op welke wijze kunnen leren en ontwikkelen worden vormgegeven binnen het SHRM beleid van organisaties? 4. Op welke wijze kunnen SHRM en Micro HRM op elkaar afgestemd worden en wat is de rol van lijnmanagers hierbij?

43 Certified Professional Program SHRM: De onderliggende filosofie HRM als onderdeel van en geïncorporeerd in instellingsstrategie HRM als gedeelde verantwoordelijkheid van HR en Management HRM draagt bij aan prestaties van de instelling met inachtneming van belangen van medewerkers HRM heeft naast aandacht voor gedragsinterventies ook oog voor organisatie-interventies (bedrijfskundige component)

44 Certified Professional Program SHRM: De didactische aanpak 1. Ou biedt kennis en zet aan tot praktische toepassing via 2. Blended learning: dat wil zeggen een combinatie van afstandonderwijs en bijeenkomsten 3. Met studietaken wordt u door de stof geleid en aangezet tot analyse van de eigen praktijk 4. Bijeenkomsten zijn er voor vragen en voor uitwisseling en discussie over eigen praktijk. 5. Totale studiebelasting uur (ongeveer 1 dag in de week)

45 . en wat komt na dit traject? MBA Managementwetenschappen Toelatingsvoorwaarden MSc Managementwetenschappen CPP SHRM CPP SHRM Advanced studie in Management Ander CPP CPP SHRM Master thesis: Professioneel Master thesis: Academisch

46 Nog vragen: Mail of bel naar Frits Kluijtmans Of naar Gerard Evers