Doorontwikkeling van de informatie functie

Transcriptie

1 Doorontwikkeling van de informatie functie Wat verstaan we onder de i-functie van een gemeente? Onder de informatie functie (i-functie) van een gemeente rekenen we alle activiteiten op het gebied van de informatievoorziening, van gegevensbeheer tot strategisch informatiebeleid. Alles om de informatievoorziening aan te laten sluiten bij de informatiebehoefte van de gebruikers en afnemers (inwoner, ondernemer, medewerker, bestuur, raad, etc.). Hieronder illustreren we in rood de verschillende taken die daarbij ingezet worden aan de hand van het 9-vlaksmodel voor informatiemanagement (Maes, 2003) 1. Organisatie Informatie Technologie Richten Afdelings hoofd CISO en FGB CIO IT-manager Informatie manager Teamleider I&A i-adviseur Inrichten Proces eigenaar Datascientist Informatie architect Contract manager ICT architect Functioneel app. beheer Technisch app. beheer Verrichten Gebruiker Gegevens beheer Systeem beheer Servicedesk Figuur 1. Mapping van de informatie gerelateerde functies op het 9-vlaks model. Dit figuur maakt duidelijk dat de i-functie bestaat uit strategische, tactische en operationele activiteiten, rondom de i-kolom van het model. De i-functie faciliteert bestuurlijke, primaire en ondersteunende processen in nauwe samenwerking met de business (vraagzijde) en de techniek (aanbodzijde). Waardoor neemt het belang toe? Het belang van de i-functie voor een gemeente wordt al langer onderkend en kent meestal al verschillende rollen of functies binnen de organisatie. De papieren archieven worden afgebouwd, digitale voorzieningen komen hiervoor in de plaats. Steeds meer producten worden via het digitale kanaal aangeboden en verwerkt. De gemeenten beschikken daarvoor over gegevensbeheerders en functioneel applicatiebeheerders die verantwoordelijk zijn voor een optimale inrichting van de informatievoorziening, het bewaken van de kwaliteit van basis- en kernregistraties en het ondersteunen van gebruikers bij hun vragen. 1 Maes, R. (2003). Informatiemanagement in kaart gebracht. In: Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 77 (2003a) 11 p

2 Tegelijkertijd zien we dat het belang van een goede informatievoorziening en daarmee de i-functie, verder toe neemt als gevolg van: Toenemende outsourcing van vakapplicaties door leveranciers, waardoor de complexiteit van het te beheren landschap toeneemt (Informatie architect); De ontwikkeling van de datagedreven gemeente, o.a. het beter benutten van basisregistraties, bijvoorbeeld voor het identificeren van gestapelde problematiek en het leggen van verbanden tussen interne en externe gegevens (Datascientist); Groei van het aantal ketenpartners waarmee informatie wordt uitgewisseld met name door de drie decentralisaties, omgevingswet en groeiend aantal samenwerkingsverbanden; Meebewegen met de digitale transformatie en in het bijzonder het gebruik willen maken van social media, big-data en smart city technieken en het vertalen daarvan naar het belang voor de gemeente (CIO, Informatiemanager); Overheidsparticipatie vraagt een ambtelijke organisatie die in zijn geheel meer naar buiten is gericht en waarvoor zowel technisch als op applicatiegebied nieuwe behoeften ontstaan; Heroriëntatie van dienstverleningsconcepten, resulterend in een heroriëntatie van digitale en zaakgerichte procesafhandeling in generieke -en backofficesystemen (Informatie manager); Bescherming persoonsgegevens tegen datalekken en oneigenlijk gebruik (doelbinding) (CISO en FGB); Inzagerecht voor inwoners wie waarvoor zijn/haar gegevens gebruikt; Wet- en regelgeving ten aanzien van openheid van gegevens; Groei van het aantal koppelingen tussen applicaties ( eenmalig registreren, meervoudig gebruik ) en met landelijke voorzieningen. Een goede informatievoorziening wordt hierdoor meer en meer een onmisbaar onderdeel van het functioneren van de En door de snelle ontwikkelingen en de groei van de mogelijkheden ook meer en meer een drijvende factor achter de veranderingen in de dienstverlening en de bedrijfsvoering. Welke verandering vraagt dit in de organisatie van een gemeente? Vanwege bovenstaande ontwikkelingen zien we bij veel gemeenten dat de focus van het team I&A verschuift van technisch beheer van de ICT-omgeving ( wij zijn van het ijzer ) naar informatiebeheer. Veel gemeenten beschouwen het bezit en beheer van automatisering niet langer als kerntaak en brengen dit onder bij een commerciële dienstverlener, gastgemeente of een shared service center (SSC). Hetgeen uiteraard ook gevolgen heeft voor de A-medewerkers. Zij verhuizen vaak mee of krijgen een ander takenpakket, waarbij het meer gaat om regievoeren op de partner en de dienstverlenersovereenkomst dan het zelf uitvoeren van systeem en technisch beheer. Het imago dat i-medewerkers ook van het ijzer zijn is hardnekkig en vaak een belemmering van de informatieadviseurs om als een gelijkwaardige gesprekspartner gezien te worden door de afdelingen in de organisatie. Dit is vaak zo gegroeid, de i-functie is immers later toegevoegd aan de automatiseringsafdeling en heeft langzaam zijn eigen positie ingenomen. Vaak horen we de opmerkingen dat de i-adviseur niet de taal van de gebruikers in de afdelingen of het management spreekt en het allemaal moeilijk te begrijpen is. Door gebrek aan goede afspraken en een duidelijk beeld van de taken en rollen van de i-functie(s) blijft dit in stand. Dit maakt de noodzaak voor de opzet van governance omtrent de informatievoorziening (beleid, applicaties, budget, prioritering) eens te meer duidelijk. Ook hebben i-adviseurs vaak een imago van nee-zeggers of tegenhouders

3 en worden daarom door afdelingen liever niet of pas heel laat betrokken bij nieuwe plannen en het onderzoeken van nieuwe applicaties of oplossingen. Dat nee-zeggen of tegenhouden komt vaak voort uit onduidelijke afspraken over het beleid voor de informatievoorziening of applicatielandschap (werken onder architectuur) en onduidelijkheden over de financiering. Maar al te vaak wordt door een afdeling wel gezorgd voor een budget voor aanschaf en implementatie, maar worden de kosten van gebruik, onderhoud en beheer vergeten en daarmee een probleem en kostenpost voor de I&A afdeling. Zoals in figuur 1 duidelijk is gemaakt zijn er diverse functies/rollen te onderkennen binnen de i- functies van een Sommige worden inmiddels als een volwaardige functie gewaardeerd en ingevuld. Dit vaak gedwongen door wet- en regelgeving. Maar een groot deel van de functies, zijn zeker bij de kleine en middelgrote gemeenten, geen fulltime baan en één van de rollen van een medewerker. Op zich is dit geen groot probleem, mits het belang van de rol wordt ingezien en wordt geborgd door een formele taakbelasting met bijbehorende uren. Ook zien we dat bij de kleinere gemeente meerdere functies in één persoon verenigd worden: van strategische informatiemanager tot i-adviseur en contractmanager. Als dan de taken en bevoegdheden niet goed uitgewerkt zijn ontstaan er problemen in de uitvoering en wordt het moeilijk schakelen en laveren voor de desbetreffende persoon. De i-functie binnen de gemeente wordt dus breder en vraagt daardoor om andere competenties (o.a. verbinden, analytisch vermogen, omgevingsbewustzijn, politieke sensitiviteit ) en (domein) kennis om een goede gesprekspartner te zijn voor de business, het management en vaak ook de portefeuillehouder. Door de ontwikkeling van informatievoorziening naar een cruciale factor en de snel gaande ontwikkelingen van ICT in de brede zin, wordt een proactieve en aanzwengelende inzet van de i-adviseur verwacht. Niet meer wachten tot een afdeling komt met nieuwe wensen en ideeën, maar het actief volgen van ontwikkelingen en die omzetten in ideeën voor verbetering van ofwel de dienstverlening ofwel de interne bedrijfsvoering. Dit vraagt een verandering in houding van de klant (de afdelingen, het MT en het college) en van de adviseur. Net als bij de adviseurs van P&O of financiën moet het vanzelfsprekend worden dat de afdelingen de i-adviseur betrekken bij hun idee en planvorming. Voor de i-adviseur moet het vanzelfsprekend zijn dat de gevolgen en mogelijkheden van (externe) ontwikkelingen vertaald worden naar de gemeente en dat dit proactief wordt gedeeld met het MT/college en de afdelingen. Om de i-functie in haar kracht te zetten, is een governance-structuur onmisbaar. Dit zijn afspraken en spelregels om grip te houden op een juiste uitvoering van de i-functie. Hierbij kan gedacht worden aan de borging van ICT op directieniveau (bijv. CIO), een toetsingskader voor (toekomstige) i- projecten, centraal versus decentraal I&A budget, integraal meerjarig informatiebeleidsplan met jaarlijkse uitvoeringsplannen en andere afspraken m.b.t. verantwoording tijdens P&C cyclus. Een herbezinning over de i-functie(s), de positie binnen de organisatie en hoe die in te richten en in te vullen is daarom broodnodig. Maar hoe pak je dat aan en waar begin je? Hierbij zijn functies als gegevensbeheerder en functioneel applicatiebeheerder vanwege het evidente belang en duidelijkheid van de daarbij behorende taken eenvoudig uit te werken. Net als de functies die ontstaan door wet- en regelgeving zoals de CISO en de FGB. Het ligt complexer bij de meer advies- en beleidsgerichte functies zoals de CIO (alleen voor grote gemeenten), de informatiemanager en de i- adviseur. De inhoud en de positie van deze functies moet juist door het groeiende belang van de informatievoorziening duidelijk bepaald worden.

4 Stappenplan Om op gestructureerde wijze een toekomstbestendige i-organisatie, rekening houdend met eigen ambitie en ontwikkeling maar ook de ontwikkelingen van buitenaf, op te zetten voor de gemeente is door Native Consulting een stappenplan opgezet. In onderstaand figuur zijn de stappen weergegeven: Vaststellen ambitie en toekomstbeeld van de gemeente Trends en ontwikkelingen afzetten tegen bestaande visie(s) gemeente Uitwerken i-visie en vertalen naar IT-strategie Wat moet er dan gedaan worden? Toekomstige SOLL-taken bepalen Bepaling IST (cultuur, activiteiten) van het i-team Bepaling cultuur, ontwikkelpotentie en samenhang van i-team Bepalen FIT/GAP tussen huidige en gewenste situatie i-team Ontwikkeling i-team bepalen (omvang, rollen, kennis, competenties) Besluitvorming door MT Figuur 2. De stappen voor een toekomstbestendig i-team Hieronder zijn de stappen nader uitgewerkt.

5 Nr. Wat 1. Vaststellen van de ambitie van de gemeente Doel: Vaststellen kernwaarden en uitgangspunten gemeente (workshop). Voorbereiding: Archetype QuickScan in te vullen door de deelnemers en deskresearch. Inspiratiesessie over de ontwikkelingen (technisch terrein, demografisch, economisch, sociaal, politiek) en de noodzaak tot ontwikkelen van de informatiefunctie. Vaststelling van de positie van de eigen gemeente op basis van de Native Archetype Scan. Resultaat: Gedeeld inzicht in het belang van een goede informatievoorziening. Visualiseren van de verschillen en inzicht en komen tot een gemeenschappelijk beeld over de kernwaarden en ambities van de 2. Vaststellen Trends en Ontwikkelingen Doel: Vaststellen van de trends en ontwikkelingen (workshop). Voorbereiding: Presentatie over de landelijke ontwikkelingen en trends (zoals Digitaal 2017, DA2020, Platform/Infrastructuur als een service, privacy en security). Doornemen aangeleverde stukken betreffende visies van de

6 Nr. Wat Presentatie over de landelijke en technische ontwikkelingen. Bespreken en vaststellen van de specifieke ontwikkelingen binnen de Bespreken van de specifieke uitdagingen van de Bespreken van de impact op de genoemde trends en ontwikkelingen binnen de Resultaat: Gedeeld inzicht in de belangrijkste ontwikkelingen en trends en de impact hiervan binnen de 3. Krachtenveldanalyse IST team I&A Doel: Vaststellen van de belangrijkste knelpunten die binnen de bestaande organisatie worden ervaren op het gebied van informatie en automatisering. Voorbereiding: Doornemen van documentatie I&A team, bespreking met team + inventarisatie van de invulling van de huidige rollen en taken. Interactieve sessie waarin de belangrijkste knelpunten en (gemiste) kansen worden geïnventariseerd (vanuit het team en de organisatie). Vaststellen van de kansen waarop de gemeente zich kan ontwikkelen en wat dit voor het team betekent. Resultaat: Een gedeeld beeld op de beperkingen en uitdagingen binnen de huidige organisatie van de 4. Workshops: i-visie en i-functie een pressurecooker Doel: Het verkrijgen van inzicht over de gewenste informatiefunctie vanuit de strategische doelstellingen.

7 Nr. Wat Voorbereiding: Samenstellen en opstellen van de workshop, ophalen eerder opgestelde besluit- en visiedocumenten. Vaststellen van de doelstellingen en uitgangspunten van de i-visie. Vertaling hiervan naar de invulling van de i-functie(s). Resultaat: Een gedeeld beeld op de i-visie en de i-functie(s) op hoofdlijnen. 5. Vaststelling stand van zaken (waar staan we nu?) met het I&A team Doel: Verkenning en beeldvorming over informatiepositie van het I&A team. Voorbereiding: Invullen van een Octogram door de deelnemers. Vaststellen informatieprocessen en -functies die betrokken zijn binnen de uitwerking. De bestaande inrichting van de informatieprocessen en -functies. De positionering van de i-functies. Resultaat: Bewustwording van de persoonlijke voorkeurstijlen en talenten en hoe die in te zetten. 6. Procesvaststelling gewenste taken I&A formatie Doel: Vastleggen van de gewenste processen als RACI. Voorbereiding: Vaststelling gewenste taken, functies en rollen.

8 Nr. Wat Vaststellen van de betrokken bedrijfsprocessen. Vaststellen van de gewenste taken die in-huis uitgevoerd moeten worden of uitbesteed moeten worden. Denk hierbij o.a. aan Cloud-ontwikkelingen, complexe tijdsintensieve taken, opdrachtgeverschap, etc. Maar ook aan samenwerkingsverbanden en ketenpartners. Koppelen van de functies en rollen aan de verantwoordelijkheden binnen de bedrijfsprocessen in de vorm van een RACI-matrix. Resultaat: Processen en functies in RACI formaat uitgeschreven. 7. Gewenste situatie - Vaststellen van de FIT-GAP - formatiecalculatie Doel: Inzicht verkrijgen en vaststellen van de gewenste / noodzakelijke functies- en competenties om de informatiefunctie naar de gewenste situatie te brengen. Voorbereiding: Verwerken van de resultaten uit de workshops in een analyse. Het beschrijven van de gewenste informatieprocessen en -functies (incl. formatiecalculatie). De formatiecalculatie wordt uitgevoerd op basis van de benodigde taken (zie vorige stap) en met behulp van een benchmark en op basis van de inventarisatie van de huidige taken. Het beschrijven van de nieuwe functieprofielen (voor zover deze gaan afwijken) inclusief (indicatieve) schaalindeling. (Hiervoor hebben we afstemming met de afdeling P&O i.v.m. aansluiting op de door de gemeente gehanteerde beoordelingsmethodieken, functiehuis, functieboek, e.d.). Procesuitwerking als RACI model. Het beoordelen van de inhoud- en de kosten van de informatiefuncties in vergelijking tot andere gemeenten (benchmark). De verwachte meerwaarde (kwalitatief) van de wenselijke inrichting boven de actuele inrichting.

9 Nr. Wat 8. Vaststellen van het groeipad Doel: Gezamenlijk vaststellen hoe de ontwikkeling naar de gewenste inrichting van de i- functies bereikt kan worden. Voorbereiding: uitwerking van de gewenste situatie en FIT/GAP. Presentatie van de gevonden resultaten. Discussie over de gevonden resultaten. Correcties van de gevonden resultaten (bijstellen beeld gewenste situatie. De wijze waarop de transitie naar de nieuwe informatiefunctie kan worden gerealiseerd (scenario s). Beschrijven van het meest wenselijke ontwikkelpad om te komen van de actuele situatie tot de gewenste situatie (opleiding, cultuurverandering). Uitwerken van de bij de gemeente passende governance waarbij aandacht is voor sturing en besluitvorming, planning en prioritering, budgetbeheer, bewaking samenhang, etc. Uitgewerkte beschrijving van de kosten en baten (kwalitatief en kwantitatief) om te komen van de actuele situatie tot de gewenste situatie. Resultaat: Een gedeeld beeld van de wenselijke situatie en de wijze waarop dit bereikt gaat worden. 9. Opstellen advies documenten en besluitvorming door het MT Doel: MT en stakeholders informeren over resultaten, beantwoorden vragen. Voorbereiding: Resultaten van het onderzoek en het advies op visueel aantrekkelijke wijze presenteren. Presentatie aan MT en stakeholders binnen de organisatie. Eventuele punten voor aanpassing vaststellen en verwerken. Planning en ontwikkelpad vaststellen. Resultaat: Een geïnformeerd MT, resultaten afgestemd met stakeholders. Heeft u vragen over de uitwerking van de stappen of iets anders uit dit artikel, neemt u dan contact op met onze relatiemanager Krystle Koers ( ) of via info@nativeconsulting.nl.

10 Over Native Consulting Ontwikkelt mensen, gemeenten en ICT Native is toonaangevend en vernieuwend in het verbeteren van bedrijfsstrategie, bedrijfsvoering, informatievoorziening, ICT én de bijbehorende operationele processen. Native is praktisch en resultaatgericht en maakt gebruik van visualisaties om ook directies, het college en de gemeenteraad in deze processen te betrekken. De visualisaties zorgen voor verbinding en overzicht. Native is onderscheidend in het delen van informatie en het verbinden van haar klanten; door gemeenten voor gemeenten. Kennis is verbinden! Native Consulting BV Adres: Voorstraat AN BEESD Telefoon: Website: KvK nummer: BTW nummer: NL B01 ABN-AMRO: NL86 ABNA