When mindfulness embraces those you work with, they will bloom like flowers. Thich Nhat Hanh. Eindrapport Klanttevredenheidsonderzoek 2010

Transcriptie

1 When mindfulness embraces those you work with, they will bloom like flowers Thich Nhat Hanh Eindrapport Klanttevredenheidsonderzoek 2010 Provincie Groningen 9 december 2010

2 Mindful Marketing 2

3 Do what you do so well that they will want to see it again and bring their friends. - Walt Disney Eindrapport klanttevredenheidsonderzoek provincie Groningen Mindful Marketing Edo van der Zouwen Roelof Boot 9 december 2010 Mindful Marketing, 2010 Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 3

4 Mindful Marketing 4

5 Inhoudsopgave Inhoudsopgave Samenvatting Conclusies Aanbevelingen Samenvatting resultaten Conclusies Aanbevelingen Inleiding Achtergrond onderzoek Doel van het onderzoek Onderzoeksmethode Toelichting schalen en grafieken Opbouw van deze rapportage Over Mindful Marketing Response Response klanten en medewerkers Beschikbaarheid gegevens Hoofdcijfers Rapportcijfers Hoofdscores klanttevredenheid Prioriteitenmatrix Inleiding Prioriteitenmatrix klanten Prioriteitenmatrix medewerkers Aard van de relatie (klanten) Verdeling respondenten Verschillen in klanttevredenheid Verschillen per afdeling Klanten Medewerkers Frequentie contact met provincie Verdeling respondenten naar frequentie Verschillen in uitkomsten naar frequentie Open vragen: digitale dienstverlening, suggesties en positieve zaken Digitale dienstverlening Suggesties voor verbetering Wat doet de provincie heel goed Terugkoppeling naar respondenten Bijlage 1 Vragenlijst Bijlage 2 Toelichting onderdeel (afdeling) Toelichting onderdeel klanten (afdeling) Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 5

6 Mindful Marketing 6

7 1 Samenvatting Conclusies Aanbevelingen In dit hoofdstuk vatten wij de belangrijkste resultaten samen van het klanttevredenheidsonderzoek dat Mindful Marketing heeft uitgevoerd voor de provincie Groningen volgens de opzet zoals bepaald in het IPO. Verder geven wij conclusies en aanbevelingen voor verdere aanpak van de klantgerichtheid van de provincie Groningen. 1.1 Samenvatting resultaten Hoofdscores: rapportcijfer en klanttevredenheid Inleiding: de 5 dimensies van klanttevredenheid De vragenlijst start met een vraag naar een algemeen rapportcijfer (op een schaal van 1 tot 10). Vervolgens is de klanttevredenheid (op een schaal van 1 tot 5) gemeten met 26 scoringsvragen verdeeld over de volgende 5 dimensies: 1 Betrouwbaarheid, onder andere: komt de provincie haar afspraken na, deadlines 2 Responsiviteit, onder andere: hoe snel reageert de provincie, dienstbaarheid 3 Zekerheid, onder andere: prettig samenwerken, vriendelijkheid, kennisniveau 4 Inleven in de klant, onder andere: belangen en behoeften klanten centraal stellen 5 Tastbare zaken, onder andere: hoe is de fysieke uitstraling, gebouwen Uit onderzoek is gebleken dat een goede prestatie op deze vijf dimensies belangrijk is voor een hoge klanttevredenheid in elke organisatie. Verder is nog een aantal aanvullende vragen gesteld waaronder twee open vragen naar suggesties voor verbeteringen en een vraag naar wat de provincie heel goed doet. De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage De resultaten samengevat Hieronder staan de belangrijkste scores van klanten en medewerkers grafisch weergegeven Rapportcijfer (schaal 1-10) 7.25 Klanten 6.79 Medewerkers verwachting 7.93 Medewerkers ambitie Totaal alle vragen 1 Betrouwbaarheid 2 Responsiviteit 3 Zekerheid 4 Inleven 5 Tastbaarheden Klanttevredenheid - schaal Klanten Mw Verwachting Mw Ambitie Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 7

8 Wat zeggen de klanten van de provincie Groningen? 957 respondenten (=37% respons) vanuit klanten, relaties, leveranciers en samenwerkingspartners van de provincie Groningen hebben de vragenlijst volledig ingevuld. Het rapportcijfer (schaal 1-10) dat klanten van de provincie Groningen geven is een 7,25. Dit is hoger dan het streefcijfer van de overheid (een 7) maar lager dan de eigen ambitie van 7,93. De gemiddelde klanttevredenheid (schaal 1 tot 5, alle vragen) is 3,75. Dit sluit goed aan bij het rapportcijfer 1 en ligt dichter bij de positieve score van 4 dan bij de neutrale score van 3. Beide scores betekenen dat de provincie het vrij goed doet. Maar het kan natuurlijk altijd beter, dat geeft de eigen ambitie ook aan. Dimensies die iets minder hoog scoren zijn Betrouwbaarheid (dimensie 1) en Inleven in de klant (dimensie 4). Dimensies die hoger scoren zijn Responsiviteit (dimensie 2) en Zekerheid (dimensie 3). Een vergelijking met andere provincies is waarschijnlijk begin 2011 beschikbaar in de vorm van een benchmark van in totaal zeven provincies. Deze wordt naar verwachting in opdracht van het IPO opgesteld en verspreid Wat vinden uw medewerkers? 414 van de 968 medewerkers van de provincie Groningen hebben de vragenlijst volledig ingevuld (=43% response). Zij verwachten van klanten een rapportcijfer van 6,79. Dit is duidelijk lager dan wat klanten in werkelijkheid geven (7,25). Men is dus te kritisch over de eigen organisatie. Tegelijkertijd heeft men een erg hoog ambitieniveau: 7,93. Medewerkers vinden dus dat de provincie het minder goed doet dan men eigenlijk graag zou willen. Ook bij de klanttevredenheidsscores blijkt over bijna de hele linie dat medewerkers een veel lagere verwachting hebben van hoe de klant hen beoordeelt dan de werkelijkheid is. En ook hier komt het hoge ambitieniveau duidelijk naar voren. Zo verwachten de medewerkers gemiddeld een 3,45 op een schaal van 1 tot 5 terwijl de werkelijke score van klanten 3,75 is. De ambitie ligt echter boven de 4, te weten: 4,20. Lager scoren medewerkers de organisatie net als klanten op Betrouwbaarheid (dimensie 1), en Inleven in de klant (dimensie 4). Hoger scoren zij Zekerheid (dimensie 3) Prioriteiten Om prioriteiten juist te kunnen bepalen, is een prioriteitenmatrix opgesteld. Dit wordt gedaan voor zowel klanten als medewerkers. De punten worden in de matrix gerangschikt naar hun score ten opzichte van het gemiddelde en naar hun belang voor klanten, respectievelijk medewerkers. Zie pagina 27 en verder voor een toelichting op deze methodiek. 1 Een 3,75 op een schaal van 1 tot 5 omgerekend naar een schaal van 1 tot 10 levert een 7,2 op. Echter in de inleiding van het rapport op bladzijde 14 beschrijven we waarom wij geen voorstander zijn van het omrekenen van een 5-punts schaal naar een 10-punts schaal. Mindful Marketing 8

9 Bij klanten komen de volgende punten naar voren als punten waar de provincie in meer of mindere mate trots op mag zijn en die bijdragen aan de klanttevredenheid: Doen wat men belooft Goed informeren van klanten Bereidheid te helpen Prettig samenwerken Deskundigheid Meedenken met de klant Inzet. Aan de andere kant komen bij klanten de volgende punten naar voren die verbeterd moeten worden omdat zij lager scoren, maar wel meer dan gemiddeld van belang zijn voor klanten: Diensten in een keer goed leveren Diensten binnen de gestelde termijn leveren Eenduidige informatie verstrekken Klachten zorgvuldig behandeld Snelheid beantwoording brieven Oprecht geïnteresseerd zijn in de klant Oog hebben voor belangen van de klant Begrijpen wat de klant nodig heeft Proactiviteit. Uit de prioriteitenmatrix van medewerkers komen grotendeels dezelfde prioriteiten naar voren als bij klanten. Afwijkend is dat medewerkers de volgende punten positiever scoren dan klanten: Eenduidige informatie verstrekken Klachtenbehandeling Voor deze punten is het belangrijk om medewerkers duidelijk te maken dat klanten hier een ander beeld (minder positief) van hebben dan zijzelf. Opvallend is verder dat medewerkers de snelheid van beantwoorden van s negatiever beoordelen dan klanten dit doen Response Zoals genoemd was de response bij klanten 37% en bij medewerkers 43% (volledig ingevulde vragenlijsten). Bij klanten is dit een uitstekende response. Bij medewerkers op zich ook, al was de verwachting nog hoger. Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 9

10 Beschikbaarheid gegevens Omdat de provincie Groningen niet met een centraal CRM (customer relationship management) systeem werkt zijn de klantgegevens aangeleverd door de afzonderlijke afdelingen. Daarbij is duidelijk gestuurd op een brede klantdefinitie. Ook leveranciers en samenwerkingspartners vallen hieronder Representativiteit. Doordat afdelingen zelf de adressen hebben aangeleverd voor het onderzoek is de representativiteit voor ons moeilijk vast te stellen. Over het algemeen lijkt het erop dat afdelingen die veel externe contacten hebben, ook veel adressen hebben aangeleverd. De respondenten zijn veelal gemeenteambtenaren (25%), leveranciers (18%) en respondenten uit het bedrijfsleven (16%). Een zeer grote meerderheid (78%) van de respondenten heeft frequent tot zeer frequent contact met de provincie. De respondenten kunnen dus goed een oordeel vellen over de klantgerichtheid Aard van de relatie Klanten konden de aard van hun relatie aangeven. Gemeenteambtenaren, respondenten uit het bedrijfsleven en samenwerkingspartners uit de non-profit sector oordelen iets negatiever over de provincie. Particulieren in dit onderzoeken scoren flink lager. Ambtenaren van andere provincies en ontvangers van subsidies oordelen positiever Verschillen per afdeling Klanten nemen weinig verschillen waar tussen afdelingen van de provincie. Voor zover deze aanwezig lijken, is er vaak sprake van statistisch niet significante verschillen. Dit komt door de soms lage aantallen respondenten per afdeling in combinatie met vaak lage verschillen. Desondanks zijn er iets hogere scores voor de afdelingen Communicatie & Kabinet, Facilitaire Zaken, Informatievoorziening & Technologie, Omgevingsbeleid & Projectbureau en Staal, Electro en Materieel. Lagere scores (maar nog steeds vrij positief) zijn er voor Landelijk Gebied & Water, Milieutoezicht en Personeel & Organisatie. Bij medewerkers zijn nauwelijks relevante verschillen te vinden tussen afdelingen. 1.2 Conclusies De beoordeling door klanten is voldoende. Het rapportcijfer ligt boven de doelstelling van de rijksoverheid. Maar het kan nog beter. Dit geven de eigen ambities aan maar ook het feit dat medewerkers kritischer zijn over de eigen organisatie dan klanten. Uit de prioriteitenmatrix van klanten komt een positief beeld van de medewerkers naar voren. Individueel doen zij goed hun best doen om beloftes waar te maken, zijn ze bereid om te helpen, tonen ze inzet, informeren ze klanten goed, is het prettig met hen samen te werken, denken ze mee en komen ze deskundig over. De punten die voor verbetering vatbaar zijn, lijken dan ook meer organisatorische, procestechnische en systeemtechnische componenten te hebben. Zo is bijvoorbeeld het in een keer goed leveren van diensten en het halen van deadlines vaak niet alleen een kwestie Mindful Marketing 10

11 van individuele inzet maar ook een product van samenwerking binnen de organisatie. Het gaat om afstemming van processen en afdelingen. Deze is ook van invloed op de snelheid van beantwoording van brieven. Hetzelfde geldt voor eenduidige verstrekking van informatie. Als de linker- en de rechterhand beiden goed hun best doen maar niet goed weten van elkaar wat ze doen, ervaart de klant wel een prettig contact, maar wordt hij of zij toch niet goed geholpen. Kortom de communicatie is prettig, maar inhoudelijk nog niet altijd goed. Goed rekening houden met belangen van de klant (oog hebben voor belangen van de klant) vereist allereerst dat men die belangen ook goed kent (begrijpen wat de klant nodig heeft). Doorvragen, open communicatie, belangstelling tonen ( oprechte interesse ) zijn hiervoor belangrijk. Deze zaken zijn voor verbetering vatbaar, blijkt uit het onderzoek. Proactiviteit hangt ook samen met die interesse in de klant en het oog hebben voor zijn belangen. De goede inzet, bereidheid te helpen en andere positieve zaken zijn kennelijk nog te reactief. Medewerkers van de provincie zijn nogal kritisch over de eigen organisatie. Dit blijkt uit de verwachte klantscores die veel lager zijn dan wat klanten in werkelijkheid oordelen. Meer corporate pride is gerechtvaardigd. Wellicht kan deze ook bijdragen aan een meer naar buiten gerichte, proactieve instelling. Het is soms ook een kwestie van durven. 1.3 Aanbevelingen Gebruik de positieve punten: versterken corporate spirit Een aantal zaken springt er positief uit: de scores op het nakomen van beloftes, goed informeren van klanten, bereidheid te helpen en inzet, prettig samenwerken, deskundigheid en vriendelijkheid en beleefdheid. De wil is er kennelijk. En dat is een belangrijke eerste vereiste. De ambitie om het beter te doen is er ook gezien de hoge scores van medewerkers hierop. Deze zaken verdienen het om goed te worden gecommuniceerd. Ze kunnen ook worden versterkt door in huismedia (personeelsblad, nieuwsbrief) hier aandacht aan te besteden. Ook kunnen individuele medewerkers of (onderdelen van) afdelingen worden beloond indien zich mooie voorbeelden voordoen. De open antwoorden kunnen hiervoor wellicht een basis bieden. Deze bevatten een schat aan kwalitatieve informatie gegeven door klanten (en medewerkers) Klantgerichtheid vergroten: aanpakken prioriteiten Om klantgerichtheid in een grote en complexe organisatie als de provincie Groningen verder te vergroten, te midden van alle andere prioriteiten, is het belangrijk om het proces hiervoor overzichtelijk en simpel te houden. Een mogelijke aanpak hiervoor wordt geschetst in het schema op de volgende pagina en wordt daaronder verder toegelicht. Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 11

12 Structuur Werkgroepen instellen Overall coördinatie Stuurgroep Knelpunten Knelpunten bespreken Basis is rapport Eventueel aanvullende sessie met klanten Oorzaken Oorzaken van knelpunten Processen Systemen Houding en gedrag Oplossingen Definiëren van verbeterpunten en verbeterprojecten Korte, middellange en lange termijn Verantwoordelijken Uitvoeren Actiepunten Projecten Evaluatie / bijsturing Structuur Stel per prioriteit een werkgroep samen. Eventueel kan op basis van de prioriteitenmatrix van klanten en die van medewerkers hier nog een nadere keuze in worden gemaakt. Wellicht kunnen bepaalde prioriteiten samen worden gevoegd. De werkgroepen dienen te worden gecoördineerd. Hiervoor dienen de voorzitters van de werkgroepen te overleggen met iemand uit de directie. Dit wordt de stuurgroep. Een werkgroep moet organisatiebreed zijn samengesteld. Kruisbestuiving, brede input en acceptatie zijn namelijk belangrijke elementen van het proces. Knelpuntenanalyse De werkgroepen beginnen met het maken van een zogenaamde knelpuntenanalyse. De basis hiervoor is de informatie in dit rapport. Vooral de antwoorden op de open vragen bevatten een schat aan informatie. Eventueel kan nog meer informatie worden verkregen door een sessie met klanten te organiseren: een zogenaamde vissenkomsessie. Hierin discussiëren klanten over de problematiek onder begeleiding van een gespreksleider. Medewerkers zijn aanwezig maar mogen niet mee discussiëren. Een dergelijke sessie levert veel informatie en draagvlak op. Een vissenkomsessie kan ook het begin zijn van een meer structurele vorm van overleg met klanten: klantenpanels. Mindful Marketing 12

13 Oorzaken benoemen Vanuit de knelpunten wordt door de werkgroepen gestructureerd gekeken naar mogelijke oorzaken. Oorzaken van tekortkomingen zijn vaak te vinden in de volgende drie elementen: o o o Processen Systemen Houding & gedrag van mensen. Oplossingen Vanuit de knelpuntenanalyse en oorzaken van knelpunten worden door de werkgroepen verbeteracties opgesteld. Voor grotere activiteiten worden projectplannen gemaakt. Belangrijk is om de verbeteracties en projecten in te delen naar termijn waarop ze gerealiseerd moeten worden: o o o Korte termijn Middellange termijn Lange termijn. Per verbeteractie worden verantwoordelijken ofwel de uitvoerders bepaald. Een en ander leidt tot een verbeterplan. Uitvoering Door te starten met de korte termijn punten ziet men al snel de eerste resultaten. Dit is belangrijk voor het draagvlak voor verdere verbeteringen in de organisatie. De stuurgroep overziet de vorderingen en de planning. Het verbeterplan dient te worden geëvalueerd. Waar gaat het proces goed? Waar dient te worden bijgestuurd? Leiden de verbeteringen tot de gewenste resultaten? Een vervolgonderzoek naar de klanttevredenheid is een logische stap in de verbetercyclus Klantenpanels Een vervolgstap, die ook aansluit bij de geschetste aanpak, is om regelmatig groepsdiscussies te houden met klanten door middel van zogenaamde klantenpanels. Daarbij kan telkens een bepaalde groep klanten als uitgangspunt worden genomen. Het aanwezig zijn van medewerkers bij deze groepsdiscussies leidt tot een beter begrip. Als de voor veel medewerkers vaak onzichtbare klanten een gezicht krijgen door middel van direct contact, wordt klantgerichtheid veel vanzelfsprekender. Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 13

14 Mindful Marketing 14

15 2 Inleiding 2.1 Achtergrond onderzoek De provincie Groningen voert net als andere provincies in 2010 een klanttevredenheidsonderzoek uit. Om de resultaten tussen de provincies te kunnen vergelijken, wordt uitgegaan van een standaard vragenlijst. Deze vragenlijst is in IPO (InterProvinciaal Overleg) verband opgesteld. 2.2 Doel van het onderzoek In het beleidsprogramma Samen leven, samen werken van het vorige kabinet is opgenomen dat de overheidsdienstverlening minimaal een 7 moet scoren naar het oordeel van burgers en bedrijven. Met het klanttevredenheidsonderzoek wordt onder andere gemeten in hoeverre de provincie Groningen voldoet aan de gestelde norm. Verder worden de diverse aspecten van de dienstverlening door de provincie Groningen gemeten om zo te kijken waar mogelijke verbeterpunten liggen. Daarbij speelt het intern benchmarken en het benchmarken van de resultaten met andere provincies een belangrijke rol. Doel is om te komen tot daadwerkelijke verbeteringen in de dienstverlening van de provincie. De uitkomsten van dit onderzoeken bieden inzicht in te stellen prioriteiten en aandachtspunten. 2.3 Onderzoeksmethode Doelgroep De vragenlijst is voorgelegd aan klanten van de provincie Groningen. Daarbij is de definitie van het begrip klant zeer ruim gehanteerd. Zowel afnemers van diensten, ontvangers van subsidie, samenwerkingspartners, leveranciers als andere overheden worden als klant gezien. De concrete invulling ervan, namelijk het aanleveren van de adressenlijsten voor het onderzoek, is door de afdelingen zelf gedaan. Verder is een spiegelonderzoek gehouden waarbij dezelfde vragen zijn voorgelegd aan medewerkers van de provincie Groningen. Deze konden bij de meeste vragen aangeven wat zij verwachten dat klanten antwoorden en wat de ambitie van de provincie zou moeten zijn Medium De vragenlijst is online afgenomen bij zowel klanten als medewerkers. Uitnodigingen zijn verstuurd via . Potentiële respondenten die na een week nog niet (volledig) gereageerd hadden, hebben een herinnering ontvangen Vragenlijst De vragenlijst is aangeleverd door de provincie Groningen en is samengesteld binnen het IPO. De provincie Groningen heeft een extra vraag gesteld over suggesties aangaande haar digitale dienstverlening. Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 15

16 ServQual Door het IPO is gekozen voor een vragenlijst gebaseerd op de ServQual methode. Ervaren kwaliteit en daarmee klanttevredenheid hangt af van drie aspecten 2 : 1 WAT wordt er geleverd: technische kwaliteit, het juiste product 2 WIE levert de dienst: hoe is de relatie met de dienstverlener 3 HOE wordt een dienst geleverd: hoe verloopt het proces. ServQual richt zich met name op het meten van de WIE en HOE vraag en is daarmee uitermate geschikt voor dienstverleners. Zeker ook voor een provinciale overheid waar vaak sprake is van gedwongen winkelnering Opbouw vragenlijst De vragenlijst bestaat uit 26 scoringsvragen verdeeld over 5 dimensies: 1 Betrouwbaarheid: komt de provincie haar afspraken na 2 Responsiviteit: hoe snel reageert de provincie, dienstbaarheid 3 Zekerheid: prettig samenwerken, vriendelijkheid, kennisniveau 4 Inleven in de klant: belangen en behoeften klanten centraal stellen 5 Tastbare zaken: hoe is de fysieke uitstraling De vragen (in de vorm van stellingen) konden worden beantwoord op een vijf-punts Likert schaal: 1 Zeer mee oneens 2 Mee oneens 3 Neutraal 4 Mee eens 5 Zeer mee eens De vragenlijst is aangevuld met een vraag naar een algemeen rapportcijfer (op een schaal van 1 tot 10) en een aantal aanvullende vragen. De volledige vragenlijst is opgenomen in bijlage Toelichting schalen en grafieken Schaalverdeling vragen In de vorige paragraaf werd al gesproken over de schaalverdeling van de vragen: 1-10 voor het rapportcijfer 1-5 voor de klanttevredenheidsvragen 2 Total Perceived Quality Model - Grönroos Mindful Marketing 16

17 Dit leidt ertoe dat de gemiddelden van de klanttevredenheidsvragen niet overeenkomen met die van het rapportcijfer. Soms wordt een 5-puntsschaal omgerekend naar een 10- puntsschaal. Echter wij achten dit methodologisch onjuist. Respondenten hebben de klanttevredenheidsvragen op een minder genuanceerde schaal beantwoord (1-5). Het is niet juist om dit om te rekenen naar een meer genuanceerde schaal (1-10). Ook kent een 10- puntsschaal geen neutrale middenscore, de 5-puntsschaal wel Schalen van grafieken De schaal van de grafieken in dit rapport zijn vaak zo gekozen dat nuanceverschillen beter tot uitdrukking komen. Dat betekent dat de schalen meestal niet van 1 tot 10 of van 1 tot 5 lopen, maar bijvoorbeeld van 3,0 tot 4,5. We willen de lezer hier alvast op wijzen. 2.5 Opbouw van deze rapportage Het voor u liggende rapport is als volgt opgebouwd: In het vorige hoofdstuk zijn de belangrijkste bevindingen samengevat, conclusies getrokken en zijn aanbevelingen gegeven. Hoofdstuk 3 gaat kort in op de respons van het onderzoek. In hoofdstuk 4 worden de belangrijkste cijfers van het onderzoek behandeld. Het gaat dan om het rapportcijfer, de vijf gemiddelden van de dimensies van klanttevredenheid en de totale klanttevredenheid. Hierbij wordt gekeken naar verschillen tussen klanten en medewerkers. De detailresultaten per vraag staan in bijlage 5 per dimensie. In hoofdstuk 5 worden de belangrijkste prioriteiten bepaald. Welke punten zijn volgens klanten het meest van invloed op hun tevredenheid en hebben relatief de laagste score. Een vergelijking wordt gemaakt met de prioriteiten van medewerkers. Hoofdstuk 6 kijkt naar afwijkende uitkomsten tussen groepen klanten, ingedeeld naar hun relatie met de provincie. De verschillende afdelingen van de provincie worden in hoofdstuk 7 met elkaar vergeleken, zowel voor resultaten van klanten als resultaten van de medewerkers zelf. Hoofdstuk 8 kijkt naar de verschillen tussen klanten, afhankelijk van de frequentie waarmee zij contact hebben met de provincie. Hoofdstuk 9 kijkt behandelt heel kort de kwalitatieve toelichtingen die respondenten konden geven. Hoofdstuk 10 tenslotte gaat kort in op respondenten die een terugkoppeling willen ontvangen van de resultaten van het onderzoek. De bijlagen zijn als volgt opgebouwd. Bijlage 1 en 2 zitten bij dit hoofdrapport. Bijlagen 3 t/m 12 worden in een apart document ter beschikking gesteld (samen met bijlagen 1 en 2): Bijlage 1 bevat de volledige vragenlijst. Bijlage 2 bevat de opmerkingen bij de vraag met welke afdeling men het meest contact heeft gehad (klanten) of bij welk afdeling men werkzaam is (medewerkers). Bijlage 3 laat voor elk afdeling de volledige resultaten zien, telkens vergeleken met het totaal van de provincie. Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 17

18 Bijlage 4 vergelijkt de totaalscores per afdeling. Het gaat hier om het rapportcijfer, de totale klanttevredenheid en het gemiddelde per dimensie. Bijlage 5 laat per dimensie zien: o o De resultaten per vraag voor klanten en medewerkers; Een overzicht per afdeling van alle resultaten per vraag. Bijlagen 6 en 7 bevatten alle suggesties van klanten en medewerkers over hoe de provincie haar digitale dienstverlening kan verbeteren. In bijlagen 8 en 9 staan alle suggesties van klanten en medewerkers over hoe de provincie haar dienstverlening in algemene zin kan verbeteren. Bijlagen 10 en 11 bevatten alle antwoorden van klanten en medewerkers op de vraag wat men vindt dat de provincie heel goed doet in haar dienstverlening. Bijlage 12 tenslotte bevat een uitsplitsing van de response naar afdelingen. 2.6 Over Mindful Marketing Mindful Marketing is een adviesbureau uit Amsterdam. Mindful richt zich op het meten en verbeteren van klanttevredenheid van organisaties. Wij zijn gespecialiseerd in het adviseren van dienstverleners in de profit en not-for-profit sector. Mindful Marketing verricht metingen zoals klanttevredenheidsonderzoeken, kwaliteitsmetingen maar ook kwalitatief onderzoek zoals discussiegroepen en klantenpanels. Mindful Marketing geeft adviezen en begeleidt trajecten om de klantgerichtheid van organisaties te verbeteren. Mindfulness is een term afkomstig uit het Boeddhisme. Mindfulness betekent voor ons open en opmerkzaam kijken naar wat klanten van je vinden. Met onze methoden en technieken helpen wij organisaties om los te komen van hun automatische piloot zodat zij hun dienstverlening kunnen verbeteren. Mindful Marketing 18

19 3 Response 3.1 Response klanten en medewerkers In totaal zijn gegevens van 2589 klanten aangeleverd door de provincie. Hiervan bleken later ongeveer 308 adressen niet correct. 957 respondenten (=37%) hebben de vragenlijst volledig ingevuld. In totaal hebben 1069 respondenten (=41%) gereageerd. Hierbij worden ook degenen meegeteld die de vragenlijst gedeeltelijk hebben ingevuld of die slechts in het onderzoek hebben gekeken. 968 medewerkers van de provincie zijn aangeschreven voor het spiegelonderzoek. 414 respondenten (=43%) hebben de vragenlijst volledig ingevuld. 522 respondenten (=54%) hebben gereageerd. In Figuur 1 staat de respons grafisch weergegeven. 60% Response klanten en medewerkers 54% Response percentage 50% 40% 30% 20% 10% 37% 41% 43% 0% Klanten 100% ingevuld gereageerd Medewerkers Figuur 1 - response klanten en medewerkers De response bij klanten is met 37% uitstekend. Bij medewerkers blijft de respons met 43% achter bij de verwachtingen en bij andere provincies. De oorzaak hiervan is onduidelijk. In bijlage 12 wordt ingegaan op de response per afdeling. 3.2 Beschikbaarheid gegevens De klantgegevens zijn aangeleverd door de afzonderlijke afdelingen van de provincie Groningen. Dit komt doordat de provincie Groningen niet met een centraal CRM systeem werkt (customer relationship management). Mindful heeft voor dit onderzoek een toelichting geleverd op wat als klanten van de provincie te beschouwen zijn. Aangegeven is dat hier ook behalve afnemers van diensten ook samenwerkingsrelaties, partners en leveranciers onder vallen. De afdelingen hebben vervolgens op basis hiervan zelf een adresbestand samengesteld en aangeleverd. Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 19

20 Mindful Marketing 20

21 4 Hoofdcijfers 4.1 Rapportcijfers Klanten zijn gevraagd naar hun rapportcijfer voor de dienstverlening van de provincie Groningen op basis van hun eigen ervaringen met een bepaalde afdeling. Medewerkers is gevraagd naar wat zij verwachten dat klanten scoren en wat het ambitieniveau zou moeten zijn. De scores staan weergegeven in Figuur Rapportcijfer (schaal 1-10) Klanten Medewerkers verwachting Medewerkers ambitie Figuur 2 - Rapportcijfer klanten en medewerkers Klanten geven de provincie een rapportcijfer van 7,25. Dit is boven het streefcijfer van de overheid (een 7) en behoorlijk hoger dan bij andere provincies 3. Medewerkers verwachten dat klanten slechts een 6,79 zouden geven. Dit is lager dan de werkelijkheid en blijft flink achter bij het eigen ambitieniveau van 7,93. Echter ook deze niveaus (zowel verwachting als ambitie) liggen hoger dan bij andere provincies. Dit geldt in sterkere mate voor de verwachting. Medewerkers zijn dus kritisch op de eigen organisatie en zouden het graag veel beter willen doen. Er lijkt dus draagvlak te zijn voor verbetering van de klantgerichtheid van de provincie. 3 Deze constatering is gebaseerd op de gegevens van Groningen en Limburg. Een volledige benchmarkrapportage wordt waarschijnlijk in opdracht van het IPO opgesteld en geleverd. Ten tijde van schrijven is hierover nog geen zekerheid. Klanttevredenheidsonderzoek Provincie Groningen 2010 eindrapport 21

22 60 Rapportcijfer - frequentieverdeling (als percentages) Percentage respondenten Klanten Mw verwachting Mw ambitie Figuur 3 - frequentie verdeling rapportcijfers In Figuur 3 staan de frequentieverdelingen van de antwoorden voor het rapportcijfer van zowel klanten als medewerkers. Deze grafiek is vooral bedoeld om te kijken hoeveel extreme antwoorden er worden gegeven. Te zien is klanten vooral een 6, 7 of 8 geven. Slechts 5% geeft een onvoldoende en slechts zeer weinig geven een 1, 2, of 3. Hetzelfde geldt echter ook voor een 10. Medewerkers verwachten vooral een 6 of een 7 maar ambiëren grotendeels een 7, 8 of 9. Slechts 3% vindt een 6 voldoende terwijl ook slechts 3% streeft naar een 10. Opvallend is dat 1% een 5 als ambitieniveau heeft. Mindful Marketing 22